Van gelijk hebben, naar gelijk krijgen

In drie stappen naar een overtuigend argument.

Of je nou in een werkoverleg zit, onderhandelt met een bestuurder in een ondernemingsraad of tijdens een overleg van het management team je punt wilt maken: gelijk hebben is gemakkelijker dan gelijk krijgen.

De eerste stap op weg naar overtuigend argumenteren is het kort en krachtig verwoorden van je boodschap. In Groot-Brittannië hebben ze daar een eenvoudig ezelsbruggetje voor: maak je argument SEXI. State, EXplain en Illustrate, zijn namelijk de basisingrediënten voor een overtuigend argument.

Stap 1: State

Als je wist dat je toehoorder maar één punt uit jouw verhaal onthield, wat zou dat dan moeten zijn? Met het beantwoorden van deze vraag zorg je voor focus in je verhaal. Je maakt een helder statement. Een voorbeeld: als je het management van jouw afdeling wilt overtuigen van dubbelzijdig printen op het werk, dan kan de ‘state’ van jouw argument zijn, dat dit ‘goed is voor het milieu’.

Stap 2: Explain

Veel mensen slaan deze stap over, omdat ze denken dat dat ‘toch logisch’ is. Kortom ze hebben last van de ‘vloek van kennis’. Ook bij voor jou vanzelfsprekende zaken is een uitleg van belang. Zorg daarbij dat je aandacht besteedt aan waarom jouw argument waar is en waarom dat belangrijk is. In dit voorbeeld: waarom is dubbelzijdig printen belangrijk? En waarom is het belangrijk dat jouw organisatie aandacht besteed aan het milieu? Vergeet niet je in te leven in de andere partij: wat voor mij belangrijk is, kan anders zijn, dan wat voor jou belangrijk is.

Stap 3: Illustrate

Tot slot wil je jouw punt toelichten (illustrate). Hiervoor kun je voorbeelden gebruiken maar ook feiten, statistieken, analogieën of theorieën. Dit onderdeel verlevendigt je argument en geeft je extra onderbouwing.

Als jouw boodschap een ‘statement’, ‘explanation’ en ‘illustration’ bevat, dan is je argument klaar. Hiermee kun je kort en bondig je punt maken en heb je een stevige basis om het gesprek aan te gaan. Mocht je nog een keer de draad kwijt raken in het debat; met jouw ‘SEXI-boodschap’ heb je altijd iets om op terug te vallen.

Bron en leuk om te lezen is:  Ik krijg altijd gelijk van Lars Duursma, Take Ligteringen en Job ten Bosch

Communicatietip: wat te doen bij een overval? Drie stappen om niet met je mond vol tanden te staan.

Je bent gewoon aan het werk en plotseling gebeurt er iets onverwachts. Je krijgt kritiek, een stortvloed van tegenargumenten of een vervelende boodschap. Kortom: je wordt overvallen. Achteraf weet je precies wat je had moeten zeggen, maar hoe pak je dat nu aan op het moment zelf?
Marlies (deelnemer training) zit in haar nieuwe functie geregeld als adviseur met directies om de tafel. In het overleg bestoken zij haar geregeld met allerlei vragen, argumenten en nieuwe ideeën, die ze ondanks haar goede voorbereiding niet had verwacht. Ze zegt dan met een glimlach dat ze nog nieuw is in de functie en het antwoord zal opzoeken. Maar echt tevreden is ze niet met deze reactie. Het doet lijken alsof ze een groentje is, terwijl ze er al tien jaar in de advocatuur op heeft zitten.
Niet alleen Marlies, maar ook anderen in de training herkennen situaties waarin ze zich overvallen voelen. Bijvoorbeeld als je leidinggevende aangeeft dat de afgesproken salarisverhoging toch niet doorgaat of je onverwacht kritiek krijgt van een collega. Je hakkelt wat, stemt door de overval meteen in of je schiet in de verdediging. Na afloop zit je met een rotgevoel, want je hebt niet gereageerd zoals je wilde.
Onderstaande stappen helpen je om een overval te pareren. Het geeft je de ruimte om er wel meteen op in te gaan, maar niet meteen in te stemmen, zodat je later met een weloverwogen antwoord kan komen.

Stap 1: Incasseren

Op het moment dat je je overvallen voelt val je vaak terug op een basisreactie: of je schiet in de verdediging, of je slaat helemaal dicht. Consequentie is dat je vaak niet meer hoort wat de ander precies zegt en achteraf ontevreden bent met je ondoordachte reactie. Bovendien krijg je meestal een standaardreactie terug. Bij een verdedigende reactie gaat de ander daar tegenin en krijg je discussie. Sla je dicht, dan wil de ander de boodschap nogal eens gaan herhalen, in de hoop dat je het nu wel hoort.
Slimmer dan je mond houden of in de verdediging schieten is het om te incasseren. “Dit overvalt me..”, “Ik schrik hier nogal van…” en “Dit had ik niet verwacht…” zijn aardige manieren om het initiatief naar je toe te trekken. Wil je het graag wat zakelijker houden, dan kun je bijvoorbeeld opmerken: “dat dit nieuwe informatie is…” of “een interessant nieuw plan”.
Het resultaat van deze opmerking is, dat de ander zich bewust wordt van het effect van zijn/haar boodschap op jou en dat jij het initiatief weer in handen hebt.

Stap 2: verhelderen: luisteren, samenvatten en doorvragen

De volgende stap is om helder te krijgen wat de boodschap van de ander nu precies is. Je neemt initiatief door een samenvatting te geven, bijvoorbeeld “wat ik je hoor zeggen is dat je niet tevreden bent over…”. Vervolgens kun je vragen stellen om het beeld te verduidelijken, bijvoorbeeld “kun je vertellen wat jouw argumenten zijn om de koers van ons project te wijzigen?”.
Het resultaat is dat jij weet waar het de ander om te doen is, wat diens belangrijkste argumenten zijn en dat de ander zich gehoord voelt.

Stap 3: repliek en parkeren

Door te verhelderen heb je voor jezelf de tijd gecreëerd om na te denken over het onderwerp en je schrik te laten zakken. Mogelijk heb je daardoor al wat slimme argumenten om je gesprekspartner van repliek te dienen. Weet je nog niet meteen wat je moet zeggen? Realiseer je dan dat je niet verplicht bent om direct te antwoorden. Met een opmerking als “ik laat het even op me inwerken” of “het is een belangrijk idee, wat ik nader wil overwegen” en “Ik zal dit nog even opnemen met mijn collega”, kun je er op een later moment weer op terug komen. Kortom: het geeft ruimte voor herkansing en dan kom je natuurlijk goed beslagen ten ijs.
Overvallen worden in een gesprek kan iedereen gebeuren. Door te oefenen met incasseren, verhelderen, repliek en parkeren krijg je meer tekst in je repertoir en kun je gemakkelijker adequaat reageren, ook als je nog niet precies weet wat je er van vindt.
Marlies is gaan oefenen met samenvattingen geven en de vraag te stellen ‘waarom de hoogleraren dit willen weten?’. Een vraag die altijd in haar hoofd zat, maar die ze nooit stelde. Het resultaat is dat ze langer in gesprek blijft en betere antwoorden kan geven. Bovendien heeft ze een tevreden gevoel na afloop van het overleg.

Boektip: The speed of trust – Stephan M.R. Covey

Dat vertrouwen belangrijk is in samenwerking is bij veel mensen wel bekend. Toch wordt het nog vaak afgedaan als een ‘zachte’, ongrijpbare factor. Covey laat niet alleen zien hoe belangrijk vertrouwen is. Hij maakt ook zichtbaar hoe het kosten naar beneden brengt en besluitvorming versneld. Kortom hoe vertrouwen de basis is voor effectieve samenwerking en slagvaardige organisaties. Niet voor niets is de ondertitel: the one thing that changes everything.

Enkele highlights

Covey werkt het begrip vertrouwen uit. In het dagelijkse taalgebruik denken we vaak dat vertrouwen een kwestie van karakter is. Hij/zij is nu eenmaal te vertrouwen. Ondanks dat iemand betrouwbaar is, heeft vertrouwen ook te maken met competentie. Covey geeft het voorbeeld van zijn vrouw, die een operatie moet ondergaan. Ze vertrouwt haar man, maar zal zich niet door hem laten opereren. Vertrouwen is ook gebaseerd op vaardigheden die iemand bezit en resultaten die deze persoon eerder heeft behaald.

Heel bruikbaar is het begrip ‘smart trust’. Het geeft handvatten om te beoordelen of het slim is om iemand vertrouwen te geven. Bijvoorbeeld door bewust te analyseren of iemand geloofwaardig is op basis van eerdere resultaten. Door slim vertrouwen te geven voorkom je dat je te goed van vertrouwen bent en in de boot wordt genomen. Maar misschien nog wel belangrijker, het voorkomt ook dat je kansen mist, doordat je te wantrouwend bent.

Wat Covey in dit boek heel duidelijk laat zien is dat er grote kosten aan wantrouwen verbonden zijn. In persoonlijke relaties lopen we plezier mis als we de intenties van iemand te negatief inschatten. Overmatige bureaucratie is een prijs die we betalen een gebrek aan vertrouwen op maatschappelijk en organisatie niveau.

Interessant voor leidinggevenden, ondernemingsraden en persoonlijke ontwikkeling

Dit boek geeft woorden en tekst om een ‘zacht’ begrip als vertrouwen ‘hard’ te maken. Het geeft handvatten om vertrouwen binnen organisaties bespreekbaar te maken. Met dit boek in de hand kun je vertrouwen op de agenda te zetten en de effectiviteit van jouw organisatie vergroten, als OR-lid of leidinggevende.

Het boek geeft leidinggevenden ook de kans om aan hun eigen betrouwbaarheid te werken (zoals deze o.a. door medewerkers wordt waargenomen). Hiertoe geeft Covey 13 gedragingen weer, die betrouwbaarheid vergroten.

Ook als je als wilt werken aan je persoonlijke ontwikkeling, geeft het boek je interessante handvatten.

Voor ondernemingsraden biedt dit boek niet alleen de kans om het onderwerp op de agenda te zetten, maar ook om de verhouding met de bestuurder onder de loep te nemen. In veel medezeggenschapsorganen is het schipperen tussen te veel en te weinig vertrouwen naar de bestuurder. Met name het begrip ‘smart trust’ is een mooie aanleiding voor onderling gesprek over hoeveel vertrouwen je hebt in de organisatie en haar bestuur. Tevens biedt het boek kansen om structureel te werken aan het vertrouwen in de OR.